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图片来源| Unsplash
“2003年的SARS是一次刻骨铭心的经历，我们也因此有了抵御风险的能力和体系。”
珠海TPR英语专修学校（以下简称“TPR”）诞生于1992年，与1993年创办的新东方同属于国内最早一批的教培机构。在近30年的发展历史中，TPR经历了教培行业大大小小的转折点，其中也包括了2003年的非典与今年突发的新冠疫情。
随着复课潮的开始，珠海培训机构在5月25日后陆续复课。目前，TPR正在做复课前的防疫安全演练及应急预案等相关工作，争取在6月初正式复课，成为珠海第一批恢复线下培训的机构。
“我们走了28年，已经是行业中的老运动员了。”TPR校长薛文告诉多知网，对于发展，他的态度一直是“慢慢生长”。
不碰应试教育、不与资本结合，独特的风格决定了TPR慢节奏的长线发展。但同时，发源于珠海的TPR选择了扎根湾区的地域化打法，在打出差异化、做成地域龙头方面有一定的探索经验与心得。
目前，TPR已在湾区多地有30所学校。在TPR提出的粤港澳湾区G50教育发展计划中，目标是在2022年，也就是TPR成立30周年时，达到湾区校区数量50所。当前，TPR已经有30所学校，在校生2万人，年营收近数千万元。
扎根湾区，一边是教育+互联网，一边是教育+文创，TPR走出了一条属于自己的道路，在近30年的发展历程中的重大节点面前，TPR是如何进行决策的？薛文给出了他的答案。
01
打出差异化，关键词是“区域化”和“生根”
TPR目前的30所学校基本都分布在湾区，包括珠海、中山、东莞、潮州等地。
之所以选择深扎湾区，首先是由于薛文对于战略目标的判断：“现在中国教育培训的发展格局下，做全国性品牌的时机已经过去了。”在他看来，十年前或许是一个机会，但十年后的今天，做区域龙头的胜算远大于尝试做全国性品牌，因此应选择区域化的打法。
在战略选择上，既然要走区域化的路子，便要“生根”。TPR的生根模式对自身体系的要求是，必须达到两个半小时内车程全覆盖。
薛文说，未来教育的方向有两个关键词：一个是区域化，即专注于地域，做成地域龙头；二是要生根，即深扎于
地域，与环境更好地结合，做出差异化。
那么要如何做出差异化？
第一，是TPR的文创基因。
虽然业务是英语培训，但核心团队由艺术家组成的TPR选择定位于素质教育，办学以交流和语言运用为主，注重美学与创意，且坚持不触及应试教育。
在产品与教学模式上，TPR倾向于借助艺术性的形式，为学生和家长呈现语言学习与文化交流的吸引力。在文创版块，TPR有自己的“小鸭子英文合唱团”，每年还会举办为期3天的北山音乐节，每天大约能达到8000-1万人次，学生可以感受多元的场景和体验，还可以与世界各地的音乐大师进行互动；音乐节之后，学校还会紧接着举办亲子嘉年华，每年会有大约5000个学生家庭参与。
第二，是TPR下沉化的校区布局。
在目前的30所学校与未来G50的规划中，大多数落址于乡镇。据薛文透露，比起部分内陆城市，湾区具有较高的消费意识，部分湾区乡镇的消费水平甚至高于内陆城区。这样的单店布局，使得TPR不需要去“下沉”，能够更加天然地掌握湾区城乡的资源。
同时，由于深扎湾区，TPR能够贴合地域独有的消费文化，更加高效地进行运营。
第三，是TPR的“混合型”校区管理模式，类似于合伙人模式。
2004-2005年，TPR曾经探索过加盟模式。那时，TPR的业务呈井喷式快速发展，他们选择了以加盟的形式进行扩张。然而，2010年，TPR终止了加盟。
“我们认为这是不太成功的。”薛文坦陈，“我们去设计加盟体系时，它的标准化与教学质量都存在不稳定性，产品和服务体系也还不够完善。”
难以实现系统化和标准化的前提下，加盟是不合适的。做出反思和判断后，TPR变得更加谨慎，有5年的时间没有再进行新校区的扩张。
加盟行不通，TPR也考虑过直营。直营的优劣在于，学校具有较强的管控能力，但人力资源难以跟进，效率必然下滑。在这种情况下，TPR尝试了“加盟模式直营化，直营模式加盟化”的“混合模式”，薛文称之为“共建人”，也就是合伙人。分校在负足够责任的前提下，具有一定独立性，有更多自主发展的空间和活力。
通过这种方式，TPR以独有的慢节奏进行扩张。30年目标50所，这样的发展速度并不快，与国内其他机构相比，薛文评价为“龟兔赛跑”。
“我认为快和慢是相对的，如果学校的规划是30年、50年甚至70年，那么就需要根据机构自身的条件和战略选择最舒适的节奏，走自己的节奏。”
02
20余年探索出组合型盈利模式，用户从成人转到青少年
时间拨回到27年前，画家世家出身的薛文看到了出国热，于是创办了TPR英语学校。这是跟新东方一样最早一批培训机构，刚起步时同样是成人英语培训，只是TPR坐落于二线城市珠海。
TPR创办五年后，1997年，国务院颁布《社会力量办学条例》，首次对于民间力量参与教育办学有了明确的规定。当时，TPR是珠海市唯一的教培机构。薛文回忆：“许多机构最初都是作坊式的，以个体形式办学，又在此后漫长的发展过程中逐渐走向企业化，而TPR一开始就走的是品牌路线，比较市场化、专业化，这在当时的大背景下比较特殊。”
同样是在1997年，尚且没什么竞争对手与危机感的TPR开始意识到市场风向，英语学习越来越低龄化。直到1999年，国家教委宣布中国大、中、小学生的外语教学和考试将侧重于口语、听力综合水平的测试，英语才被中小学学校所重视，TPR看准时机，并在2000年时开始着手成人领域向青少年领域的转型。
千禧之年，也是TPR重要的一个时间节点，并在此时为未来的发展奠定了重要基础：与加拿大语言学院合作研发了TPR2000教学系统，对教学产品和运营模式进行系统化尝试，包括教材、教师手册、级别设置与运营。
在那个时期，大部分培训机构没有独立的教学系统，倾向于做两三个月的短线产品。短线产品具有门槛低的优势，能够吸引更多学员进行尝试，但同时，由于课程是短期的，机构不得不频繁地招生。更多的精力和资源被投入到市场方面，对于学校的长期发展是不利的。
出于这一点考虑，TPR决定做一个长学制模式：学期分为春秋两季，与学校同步；加上暑期课，夏令营、冬令营，产品体系也逐渐完整。
刚刚调整完，一个突发事件让TPR和全国教培机构共同陷入危机。2003年春天，非典爆发，TPR的房租到期，业主又不再续租。薛文回忆：“短短三个月，我们差不多搬了五次家，再加上给学生上课也要面临家长的质疑，那个时期真的非常艰难。”
困难过后，TPR在经营之道与今后的战略方向上有了感悟：
1、要有自己的校址，和健康的现金流；
2、要研究出组合型的盈利模式：从办学校变为办社区，推倒学校围墙，建立社区生态模式。
渡过“非典”后，2003年，TPR买下位于珠海市香洲区凤凰南路的大厦，这就成了TPR总部，有盈利能力，还有“重资产”，TPR的底气更足了，但这远远不够。在薛文看来，“一个机构的盈利模式决定了它在重大风险中的防范能力，关键要保证机构的可持续发展。”由此进一步思考，得出结论：“不是单一的收学费、靠学生规模增加来发展，而是将学校的概念延伸到社区，创造一个教育学习型社区的概念。”
这个概念构想有点像教育综合体，但不太一样，薛文想的是“打破学校原本单一、封闭的模式，与周边社区环境进行融合，建立起一种社区教育文化，一种生态模式。”
“我们每一个学校都是封闭式的管理模式，关注的是自己的教学、服务的品质与人力资源，这些都是内部资源的管理。但当一个企业将目光从内部转向外部，就会打开更加广阔的天地。”薛文解释道，“比如，原本学校与周边的超市、咖啡店等各类商铺是没有联系的，如果想要将客户的剩余价值最大化，就需要采取资源共享的形式：与周边环境进行深度链接，将教育产品与其他学员家长的服务项目组合在一起。”
比如，TPR将学校旁的一条后巷租了20年，将其打造为“牛津街”，让学校环境变得更加开放和多元。这条牛津街大约占地2000平方米，其中有商铺18间，由文创事业部独立管理运营。
在他看来，这并不单是异业合作，而是以融合为一个社区的形式进行业态升级，在空间得到拓展的同时，客户资源能够在新的生态圈里进行优质共享。而学校作为社区的主体，则通过收取租金的方式盈利。他透露，目前单北山校区的社区营收达到1500万，加上其他小区营收大约共2500万，占比达到了总营收的15%左右。
随着盈利模式的确定，还有主营产品定位的调整。
最初，TPR学员分布为成人80%、青少年20%，在此后相当长的一段时间里，产品依然包括商务英语、企业培训、雅思等品类。
直到2015年，在线教育成为新趋势。TPR重新梳理教学系统和产品，将原有的8个产品缩减至2个，即幼儿和小学的小班课。在这样大刀阔斧的改革背后，是薛文所强调的“单品思维”：通过聚焦将有限的资源发挥出最优的效果，“将单品做成爆品”，也正是在这样的战略思考下，当前的TPR已经实现完全转向了青少年业务。
与此同时，TPR开始拥抱线上，购买了爱乐奇的数码产品，尝试混合式教学，进行“互联网+教育”的探索。
在整体框架清晰之后，TPR更加从容了。以至于今年疫情发生后，TPR的管理团队都比较从容。
03
延续“互联网+教育”探索，未来主课内容30%线上化
疫情爆发后，整个三月，TPR没有做新增收入，没有选择消课，而是选择将线上课程作为免费的增值服务让学员和家长来体验。
“消课与否不是我们说了算，而是要交给学生和家长去判断。”薛文说道。
基于对线上体验课的用户调查，85%以上的家长赞同消课后，TPR在四月开始消课；另外15%不赞同消课的学员也没有退费，而是将课程延后到了秋季。出于为家长和学员的减负考虑，消课是节制的，比如一周正常有两次课，消课只做一次。
同时，由于线上模式已经有了两年的探索，疫情期间线上授课也并没有带来多少困难和压力。
2021年，TPR与爱乐奇开始定制化合作模式，爱乐奇为TPR定制包括教材、练习册、课件、单词卡等全套课件体系，以及和线下课程相适应的在线外教服务。借助爱乐奇的视频外教体系，TPR将课堂分为了两部分：线下12人小班，和线上1对4、1对6小班，并逐渐进行了迭代更新。
据薛文介绍，TPR线上外教直播课的出勤率能够达到95%，在爱乐奇的体系中已经是非常不错的成绩。此外，外教们已经“训练成了网红，线上直播授课的效果比线下还好”。因此，唯一的难点在于面对镜头时相对内向的中教，需要提前进行培训。
此前，TPR在线下采取了中外教师联合授课的模式，转移到线上后，外教和中教被分为独立的课程，每周一节中教、一节外教。
而在招生方面，TPR每年只招一次，通常是在4月。受到疫情影响，今年将推迟到5、6月间，和以前一样采取线上形式。
具体策略上，TPR往常选择将引流课做成两周的暑期夏令营，再进行转化。引流课的规模能够达到8000-1万，占到了招生总体比例的70%。今年，由于7月预计会受到较大影响，TPR考虑将夏令营压缩至一周，并且暑期不再做其他获利的课程；如果8月也受到影响，将把秋季学期延迟到十一假期后开学，把9月空余出来，以弥补7月的影响。
疫情的影响还无法完整预测，但就目前情况来看，营收至少受到30%的负面影响。对此，薛文表示“今年不会去考虑业务的问题，对营收不作要求，只需要保证学校正常的资金运转”，而在资金方面，“即使半年不消课也没有问题”。
与非典一样，疫情带来的危机总能给予启示。在这次疫情中，薛文最大的感悟是线下机构一定要与线上结合，这也证实了TPR此前几年的探索路径是正确的。在未来，他认为线上线下的比例应达到70%线下、30%线上，在内容、形式上进行融合，以达到更优的效益；保留线上课已有的预习、复习等功能，在此基础上，把主课的教学内容进行30%的线上化。
不管外界的速度如何，TPR依然不紧不慢地自我迭代。（多知网 张以慧）
